1. РАЗРАБОТАЙТЕ И ВНЕДРИТЕ В СВОЕЙ КОМПАНИИ ПРАКТИЧНЫЕ СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.
В мире существует две основные методологии управления проектами , это Prince 2 и PMI. Использование всех преимуществ этих методологий позволяет построить огромное океанское судно или реактивный двигатель. Однако подавляющее большинство компаний не реализует столь сложные и технологичные проекты.
Большинство компаний выполняют десятки более мелких проектов, длящихся от нескольких недель до нескольких – нескольких месяцев, редко дольше. И Prince2, и PMI рекомендуют «адаптировать» эти методологии к типам и сложности проектов, которые выполняет данная компания, — чтобы не чрезмерно бюрократизировать и не «усложнять» управление проектами в компании .
Чрезмерная бюрократия и излишняя сложность демотивируют проектные команды , а это существенно влияет на провал ряда проектов. Во многих компаниях есть так называемое «руководство по управлению проектами». Он содержит набор правил, шаблонов документов, которые действуют в данной компании, благодаря ему каждый знает, как подходить к проекту, чтобы добиться успеха.
2. У КАЖДОГО ПРОЕКТА ДОЛЖЕН БЫТЬ «АКТИВНЫЙ» СПОНСОР ИЗ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА.
Спонсор проекта — один из самых важных людей, определяющих успех проекта. Однако спонсор не может быть каким-то «статистиком», т.е. он им является, потому что так говорят правила, действующие в компании, потому что он не принимает активного участия в проекте . Однако такой спонсор мало что дает.
Хороший спонсор не обязан и не должен оперативно участвовать в проекте. Но он должен быть вовлечен в том смысле, что он понимает, что происходит в проекте, идет ли он хорошо или нет, имеет хороший контакт с руководителем проекта и активно принимает необходимые решения.
Спонсор «расчищает» препятствия перед проектом и позволяет ему двигаться вперед. В мировой литературе недвусмысленно утверждается, что одним из главных факторов провала проектов является недостаточное участие высшего руководства в проектах .
3. УБЕДИТЕСЬ, ЧТО РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА И ЕГО КОМАНДА СПОСОБНЫ ЗАВЕРШИТЬ ПРОЕКТ.
Команда дизайнеров не должна состоять из случайных людей. Люди , входящие в команду проекта, должны иметь такой набор компетенций, который позволит успешно реализовать проект. Если мы привлекаем к важному проекту неопытного проектного менеджера и отдаем ему в управление людей с неадекватными компетенциями, это как если бы мы сразу сожгли курицу в духовке — такой проект не увенчается успехом.
Руководство компании, спонсора проекта, должно быть на 100 % убеждено, что люди, делегированные для реализации конкретного проекта , имеют 100 % шанс на его успешную реализацию. Если такого убеждения нет, то это можно сравнить с игрой в рулетку. Правда, результат не будет ни черным, ни красным, т.е. таким однозначным, как в рулетке, но можно быть уверенным, что если такой подход часто встречается в компании, значит, многие проекты – как и многие ставки в рулетку – провалятся. .
4. ВЫБИРАЙТЕ СВОИ ПРОЕКТЫ МУДРО И ОБЪЕКТИВНО.
Неоспоримым фактом является то, что реализация каждого проекта требует ресурсов, а эти ресурсы стоят денег. Второй неоспоримый факт заключается в том, что каждая компания может реализовывать ограниченное количество проектов одновременно. И, наконец, столь же неоспоримый факт — дизайнерских идей у компаний очень много .
Все это означает, что каждая компания должна быть очень внимательной при выборе проектов , которые она хочет реализовать. Вот, например, что заявила одна из международных логистических компаний, работающих в Польше:
«(…) у нас есть более пятидесяти идей для потенциальных проектов, и в то же время у нас есть внутренние возможности для реализации около пяти крупных проектов — нам нужен инструмент, который позволит нам объективно отобрать те идеи, которые оказывают наибольшее влияние на построении устойчивой стоимости нашей компании».
Эта компания решила построить скоринговую модель . Эта модель включает ряд вопросов, на основе которых оценивается каждый проект, и по каждому вопросу каждому проекту присуждается соответствующее количество баллов. Мы работаем в двух основных измерениях. Первое — «выгоды для бизнеса», второе — «сложность проекта». Идеи сравниваются друг с другом, и наиболее удачные становятся проектами. Этот процесс отбора также имеет то преимущество, что он в значительной степени объективен и сводит к минимуму влияние сильных людей, которые навязывают свои решения.
5. ВСЕГДА РАЗРАБАТЫВАЙТЕ ХОРОШЕЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА.
Если проект не вытекает из каких-либо законодательных условий, его реализация всегда должна быть направлена на достижение конкретных бизнес-целей. Это означает, что перед началом проекта его бизнес-цели должны быть точно определены и записаны. Почему? Потому что недостаточно определить только необходимый продукт и объем проекта . Вы должны знать, что этот продукт принесет вашей организации.
Такой подход повышает креативность проектных групп, которые знают, что они делают и какие бизнес-эффекты должны быть достигнуты для организации. Другое дело ответственность спонсора проекта — спонсор всегда должен фокусироваться на бизнес-эффектах проекта. Менеджер проекта должен сосредоточиться на предоставлении продукта проекта . В правильных пропорциях оба должны быть интересны обоим.
6. ХОРОШО ОПРЕДЕЛИТЕ ОЖИДАЕМЫЙ КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА.
Многие менеджеры проектов, спонсоры и другие слишком часто уделяют слишком мало внимания правильному определению ожидаемых результатов проектов. Человеческая природа такова, что люди предпочитают действовать немедленно, чтобы ветер в волосах трепал волосы. В методологии управления проектами Prince2 четко указано, что каждый проект должен иметь как минимум две фазы — фазу планирования и фазу реализации.
Практика показывает, что этапом планирования часто пренебрегают. Деятельность, направленная на хорошее определение ожидаемых результатов/выходов проекта, также игнорируется. Почему это такая большая проблема? Что ж, сложно создать хороший график проекта, определить задачи и бюджет, когда у нас есть чуть больше, чем смутное представление о том, что мы хотим сделать. Другой вопрос заключается в том, что нам сложно четко оценить, добились ли мы успеха в конце проекта, потому что нет четкой точки отсчета в виде заранее определенного продукта.
Есть еще один немаловажный аргумент — отсутствие четкого определения эффекта/продукта в начале проекта означает, что проект слишком часто корректируется в процессе его выполнения, что с одной стороны негативно сказывается на мотивации исполнителя. команды проекта, а с другой стороны, чаще всего вынуждает организацию нести большие затраты, чем затраты, необходимые для завершения проекта .
7. УДЕЛИТЕ БОЛЬШОЕ ВНИМАНИЕ СОЗДАНИЮ ХОРОШЕГО ПЛАНА ПРОЕКТА.
Совет 6 говорит о необходимости хорошо определить ожидаемый результат/выход проекта. Это абсолютная отправная точка для создания хорошего плана проекта. В методологии Prince2 этот подход называется Product Based Planning .
Он заключается в том, что после определения того, как должен выглядеть продукт и частичные продукты проекта, мы начинаем планировать задачи, которые позволят реализовать эти продукты. Мы не ошибемся с этим подходом — мы точно знаем, чего хотим достичь, и именно на этом мы ориентируемся при определении задач проекта. Другое дело составить бюджет проекта , определить ответственность за выполнение задач и их продолжительность, создать план рисков — все это и Устав проекта составляют план проекта.
Хорошо разработанный план проекта чрезвычайно важен, потому что мы обращаемся к нему в каждый момент реализации проекта. Без плана мы не знали бы, задерживаемся ли мы в графике или превышаем бюджет, что является сутью управления проектами. Наконец, без хорошего плана трудно однозначно сказать, нужны ли выполненные задачи и понесенные расходы. Одним словом, хороший план проекта является абсолютной основой для хорошего управления проектом и определяющим фактором его успеха.
8. ПРЕДОСТАВЬТЕ СВОИМ ПРОЕКТНЫМ КОМАНДАМ СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.
Эффективная реализация проекта требует обеспечения проектных групп эффективными инструментами управления проектами . Говоря об инструментах, мы имеем в виду предоставление специализированной ИТ-системы, которая поддерживает управление проектами и объединяет все аспекты управления проектами.
В частности, корпоративная система управления проектами должна быть предназначена непосредственно для руководителя проекта и проектной группы . Такого набора инструментов, имеющихся в системе, вполне достаточно для планирования и реализации одного проекта.
9. ОТСЛЕЖИВАЙТЕ ЭТАП РЕАЛИЗАЦИИ И СИСТЕМАТИЧЕСКИ ПРОВОДИТЕ ОБЗОР БИЗНЕС-ПРОЕКТОВ ДЛЯ ВСЕХ РЕАЛИЗОВАННЫХ ПРОЕКТОВ.
Эти задачи входят в число основных задач менеджера проекта и спонсора. Ранее мы говорили о необходимости создать хороший план проекта. Мониторинг реализации проекта относится к этому плану. Мониторинг означает, что:
Мы понимаем, что проект достигнет поставленных бизнес-целей .
Мы понимаем, что в результате реализации проекта будет создан тот продукт, который был определен вначале в Уставе проекта .
Мы анализируем любые отклонения от принятого графика и бюджета проекта и незамедлительно принимаем необходимые меры.
Мы управляем проектными рисками — это заключается в предотвращении материализации известных рисков.
Мы эффективно справляемся с текущими проблемами дизайна .
Обзоры проектов проводятся систематически .
10. УКРЕПЛЯЙТЕ КУЛЬТУРУ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СВОЕЙ КОМПАНИИ, СОЗДАВАЙТЕ БАЗУ ЗНАНИЙ И УЧИТЕСЬ НА ОШИБКАХ, АНАЛИЗИРУЯ СОБСТВЕННЫЙ ОПЫТ.
Это не будет показательным, что проекты могут управляться лучше или хуже. Наша цель — достичь совершенства в управлении проектами, а это — помимо обеспечения организации соответствующими инструментами и проектными ресурсами — требует систематического создания организационной культуры , которая поощряет и уделяет большое внимание хорошему управлению проектами. Проектная организация. Вот несколько элементов, которые относятся к нему:
Спонсоры проектов, советы директоров компаний и ключевые руководители активно стремятся к тому, чтобы проекты были успешными.
Мы придаем большое значение систематическим обзорам проектов — не бывает ситуаций, при которых ключевые менеджеры, которые должны были быть на встрече, накануне пишут письмо на почту о том, что «что-то» выпало и, к сожалению, не приедет.
Людей вознаграждают за успехи, они могут совершать так называемые «Разумные ошибки», но несут последствия своей небрежности.
Мы строим и используем знания организации по управлению проектами на основе уже завершенных проектов.